金河配资
作者丨青炯
编辑丨六子
家居家装圈的一声惊雷，炸得不少消费者措手不及。
前不久，家居家装零售服务商住范儿资金链断裂，轰然“暴雷”。这不仅仅是又一家企业倒下的故事，更是一面照妖镜，映照出产业链下游消费者维权无门的困境，以及上游品牌方在危机时刻的责任担当。
很多在住范儿旗下商场买过家电的消费者，钱已经交了，但是迟迟收不到货。维权群迅速膨胀至300余人，虽然住范儿创始人声称不会跑路，但是等待收货的消费者愈发焦急。
*图源互联网
尤其是部分家电品牌的回应，更让他们感到愤懑和焦躁。比如，维权群中有50多人的东芝订单没有一点动静，东芝（中国）却上演冷漠三连：不发货、不退钱、不回应。截至6月底，他们均没有收到东芝（中国）方面的任何回复。
消费者这才惊觉，原来所谓的“东芝品质”，在危机面前不过是张一捅就破的纸。而东芝（中国）背后的美的，也因此被推上舆论的风口浪尖。
01
「东芝“甩锅”，砸中的是美的招牌」
去年双十一，韩先生在住范儿卖场为新家添置了东芝的洗衣机和电冰箱。他期待着新家的模样，然而半年后住范儿的暴雷给他的期待浇了盆冷水。
多位跟韩先生一样遭遇的用户表示，“给东芝（中国）的售后打了10多次电话，每次都说安排专人进行核实和反馈，但是两个月过去了，一个回复电话都没接到过”。
荒诞的售后“死循环”就此上演。消费者多次拨打东芝（中国）售后电话，客服的回应永远停留在“会紧急帮忙对接”，无人收到任何实质性反馈。7月2日，韩先生再次致电，客服仍重复“紧急对接中”，却无法承诺处理时限。
更讽刺的是，东芝（中国）官网首页赫然写着“以尊重人为根本”，但消费者连一个能解决问题的“活人”都找不到。承诺与现实的割裂，让品牌的信誉碎了一地。
众多消费者在住范儿商场内购买东芝品牌，信任的是“东芝”这个国际品牌的金字招牌。然而，住范儿资金链断裂后，东芝（中国）的反应是却是试图将一切损失转嫁给消费者。
更关键的问题是：钱到底进了谁的口袋？有人可能会说，住范儿是“自己采购、自己销售”的直营店，就像京东自营。消费者付的钱是给到了住范儿，而不是东芝这样的家电品牌，所以东芝（中国）没必要担责。
但是，某消费者反馈称，自己在住范儿商场里的东芝门店购买了冰箱和洗衣机金河配资，并且使用了国补，订单被下到了“居然之家大兴店”。住范儿的后台订单显示“已完成”，东芝的后台订单显示“商品合同已签署”“待发货”。该消费者表示，东芝很有可能已经收到住范儿的划款了。
*图源韩先生提供
如果东芝（中国）方面已经收到货款，还拒不发货，那么损害消费者利益就是板上钉钉了。
维权群的众生相，折射出个体的无助。有人请假跑消协，有人自费聘律师，只换来客服话术的循环播放。消费者投入的时间和精力如同投入无底洞，除了消耗自身的耐心和信任，换不来任何进展。
无形之中，伤害早已越过东芝边界，直击美的的品牌力。
2016年，美的豪掷31亿收购东芝家电业务的主体——“东芝生活电器株式会社”80.1％的股权，看中的是其高端形象与技术底蕴。如今拒赔事件发酵，引发“美的系售后摆烂”的舆论风波。有人质疑：“东芝都这德行，美的空调敢买吗？”
这清晰地传递出一个信号：在消费者心中，子品牌与母品牌之间，并不存在一道坚固的防火墙。
今日对子品牌的纵容，明日必反噬母品牌的销量，美的需要懂得这个道理。
02
「并购后遗症：美的的“信任赤字”从何而来？」
过去十年，美的堪称“家电界扫货王”。
从库卡机器人到菱王电梯，从万东医疗到东芝白电，美的用“买买买”快速扩张版图，撑起了4091亿的营收与5559亿的市值。
不过规模膨胀的背后，是整合深度的严重滞后。这次东芝（中国）的事件就像把手术刀，精准剖开美的的三道裂痕。
首先是权责割裂的先天缺陷。
在2016年的那次收购中，美的获得了40年的东芝品牌全球授权。虽然它握有东芝（中国）的运营权，但东芝商标所有权仍牢牢掌控在日本总部手中，形成“业务控股权而非品牌所有权”的态势。
这种割裂，可能导致美的在涉及东芝品牌声誉的危机事件中，缺乏“主人翁”意识和长远品牌价值考量，而是本能选择自保——反正品牌砸了也不是自己的，不如甩锅给消费者止损。
其次，住范儿暴雷也暴露了美的渠道管理的短板。
作为高预付、高杠杆的家装平台，住范儿的现金流在几个月内下降了1亿。令人费解的是，作为住范儿的重要合作伙伴和供货商，美的似乎并未对这种高风险渠道建立有效的风险防控机制——既没有与渠道商建立严格的资金共管账户确保货款安全金河配资，也缺乏针对渠道商突然崩盘（暴雷）的应急预案。
这种渠道管理上的粗放和风控意识的淡漠，使得身处交易链条最末端的消费者，成为了资本游戏中最脆弱、最易受伤的一环。当渠道商倒塌，品牌方如果缺乏预案和担当，消费者便成了无依无靠的“弃儿”。
讽刺的是，同属美的系的小天鹅在住范儿暴雷后火速兜底消费者，东芝却冷漠拒赔。这种差异，是否源于美的对渠道的“分级对待”？业内猜测，小天鹅作为美的全资收购的自有品牌，拥有更亲密的关系，而东芝作为“代运营”品牌，亲密度始终差点意思。
*图源互联网
更深层次的问题，还在于售后服务体系的重建未能跟上品牌扩张的步伐，暴露了“空心化”的危机。
东芝（中国）在住范儿事件中表现出的“已反馈→无下文”的死循环服务，并非个例。在其他直接面向东芝渠道的消费者投诉中，同样的问题屡见不鲜。
在黑猫投诉上，今年7月一位消费者报修东芝空调异响问题，售后四次上门提出“释放制冷剂”“更换压缩机”等矛盾方案，甚至使用三无制冷剂，最终故障仍未解决。该消费者又多次拨打东芝（中国）售后服务热线，客服仅进行登记和备注，并无实际处理措施。
美的接手东芝（中国）业务已近十年，虽然成功利用了其技术提升了产品力，并借助其品牌溢价开拓了高端市场，但在维护和持续投入“售后服务”这一高端品牌赖以生存的核心资产上，显然存在着严重的战略忽视和投入不足。
导演贾樟柯曾说：“不能因为整个国家都在跑步前进，就忽略那些被撞倒的人。”
同样的，不能因为家电巨头跑步前进，就忽略那些被撞倒的消费者。
03
「战略偏差：当“简化促增长”撞上信任困局」
美的并非没有意识到问题。
2025年初，美的高调提出“简化促增长”战略，直面过去十年疯狂并购积累的顽疾：组织冗余、资源分散、管理半径过大。
不完全统计，美的拥有至少二十多个品牌，以及覆盖全球200多个国家的业务网络，但库卡机器人业务增速从下滑，万东医疗纠纷频发，东芝（中国）售后口碑差——这一切都指向并购后的“消化不良”。
因此，美的“简化促增长”战略的出台，意图非常明确：聚焦核心主业，剥离或优化非核心、低效的边缘业务和品牌，压缩不必要的运营成本，提升整体运营效率和盈利能力。这套逻辑在面向投资者的财报会议上，往往能收获理解甚至掌声，因为它指向的是更漂亮的财务数字和更高的资本回报率。
然而，住范儿暴雷及东芝（中国）后续的拒赔处理方式，却像一盆冷水，浇在了“简化促增长”的蓝图之上。它尖锐地暴露了这一战略存在的盲区：美的似乎将复杂的“并购后遗症”过于简化地等同于“效率问题”（如机构冗余、成本高昂），却低估甚至忽略了更深层次、更危险的“系统性信任危机”。
当东芝（中国）选择将住范儿暴雷的损失转嫁给无辜消费者，当售后体系在面对消费者合理诉求时陷入瘫痪、推诿扯皮，再高效的组织架构、再精简的成本结构，也无法平息消费者的怒火，更无法挽回因此流失的品牌信任。
消费者信任的崩塌，必然会消耗效率提升带来的收益。
行业数据为这种信任危机的紧迫性，敲响了警钟。
根据全国消协组织受理投诉情况统计，2025年第一季度，全国消协组织共受理消费者投诉461767件，同比增长33.33%。从投诉性质来看，合同问题占26.56%，售后服务问题占26.07%。
*图源互联网
根据2025年一季度内商品大类投诉数据，家用电子电器类占比排在第一，而且投诉比重有所上升，责任推诿、安装拖延、维修乱收费等成投诉重灾区。
*图源互联网
这些冰冷的数据，清晰地勾勒出家电行业竞争态势的转变：
在产品同质化日益严重、技术迭代速度加快的家电下半场，传统的价格战、参数战、渠道战带来的效果正在递减。而“信任力”，也就是品牌兑现承诺的能力、保障消费者权益的担当、提供可靠服务的水平，正上升为家电品牌核心的竞争壁垒和可持续增长的护城河。
并购整合，绝不仅仅是工厂、专利、渠道名单等有形资产的叠加，更深层次、更具挑战性的是信用体系、服务标准、责任伦理等无形资产的深度融合与重建。
因此，对于美的而言，真正的战略升级，远不止于业务线的“做减法”和效率的“做加法”。它必须将“信任重建”置于“简化促增长”战略的核心位置。
这要求美的重新审视其价值链，特别是容易被忽视却至关重要的后端环节。
比如，如何建立覆盖全渠道（尤其是高风险渠道）的资金安全保障和风险熔断机制？
如何构建真正解决问题的售后服务体系，特别是对于收购来的高端品牌？
如何在集团层面建立清晰的危机响应预案，确保在突发情况下消费者的合法权益都能得到优先保障？
消费者最终购买的，不只是家电品牌大奖证书上的光环，更是出了问题后，能找到一个“活人”及时、有效、负责任地解决问题的踏实感与安全感，这才是家电巨头在存量竞争时代紧急要补的课。
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